Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một công cụ quản lý hiệu suất phổ biến giúp một tổ chức xác định tầm nhìn và chiến lược của mình và biến nó thành hành động. Các mục tiêu và chỉ số đo lường hiệu suất của một tổ chức dựa trên bốn yếu tố: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi để phát triển. Các yếu tố này tương tác và ảnh hưởng lẫn nhau.
BSC 30 năm áp dụng luôn chứng tỏ là công cụ quản lý hiệu quả hoạt động hiệu quả để nâng cao năng lực cạnh tranh. Các công ty Việt Nam đã có gần 20 năm ứng dụng và làm quen với công cụ này. Tuy nhiên, trong quá trình triển khai, áp dụng gặp không ít khó khăn, thách thức.
Thử thách:
- Thiếu nhận thức chung về ý nghĩa và cách triển khai BSC do tính hệ thống và cập nhật liên tục của BSC. Các phòng ban và nhân sự có xu hướng tập trung vào công việc của họ, điều này dẫn đến cách hiểu vấn đề khác nhau. Vì vậy, khi triển khai trong tổ chức sẽ có sự đối kháng, không đồng bộ ở các cấp của tổ chức.
- Các công ty luôn theo đuổi những mục tiêu ngắn hạn, thiếu chiến lược và sự phối hợp trong hệ thống. Đặc điểm của BSC nhấn mạnh vào quản lý chiến lược và phối hợp chặt chẽ để đạt được các mục tiêu tăng trưởng dài hạn đã đề ra. Vì vậy trong quá trình triển khai sẽ xảy ra xung đột bên trong hệ thống.
- Lãnh đạo hiểu rõ sự cần thiết của BSC nhưng tính cam kết vẫn chưa cao. Việc quản trị hệ thống BSC gắn với vai trò của CEO, các nhà quản lý cấp cao, các nhà quản lý. Đồng thời, xu hướng giao công việc này cho bộ phận chuyên môn làm cản trở việc triển khai do thiếu sự lãnh đạo, chỉ đạo đồng bộ với cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo.
Khó khăn:
- Nhận thức: Nhóm coi BSC là phương tiện kiểm soát và giám sát hơn là phát triển hiệu quả công việc do tổ chức thiếu văn hóa phối hợp và cam kết.
- Kỹ năng: Kỹ năng lập mục tiêu, quản lý nhân sự còn thiếu.
- Văn hóa: Tập trung vào công việc và mục tiêu cá nhân dẫn đến thiếu sự phối hợp chặt chẽ trong tổ chức
Điều này khiến các công ty mất thời gian xây dựng BSC, KPI và triển khai khó khăn, đi vào ngõ cụt. Doanh nghiệp mất nhiều công xây dựng, tốn nhiều tiền thuê tư vấn nhưng hiệu quả vẫn không cải thiện.
Kết quả là nhân viên mất động lực, tổ chức tiêu tốn nguồn lực và mất ý thức cải thiện hiệu suất và thúc đẩy thành tích mục tiêu.
Dựa trên sự thấu hiểu thực tế, sự phối hợp hành động, quan sát rất ít trường hợp thi công thành công, cũng như cập nhật và tích hợp kiến thức mới, nắm bắt được tâm lý nhu cầu nhân sự, OD CLICK xây dựng chương trình nhằm hướng dẫn các công ty tư vấn phát triển BSC. Chương trình tập trung vào phát triển hệ thống doanh nghiệp, quy mô từ 200 đến 300 nhân sự, với những doanh nghiệp nhỏ có thể dựa vào để tự học hỏi, trong quá trình tự xây dựng nếu có khó khăn chúng tôi sẽ hỗ trợ, Huấn luyện trực tiếp theo hình thức công việc thủ công. Đối với các công ty lớn, chúng tôi hỗ trợ hội đồng quản trị theo chương trình minh họa bên dưới, bao gồm 5 thành phần:
- 4 giai đoạn phát triển BSC.
- Quy trình triển khai BSC.
- Xây dựng bản đồ chiến lược
- Kỹ thuật và triển khai KPI
- Triển khai chiến lược theo BSC và KPI.
Bsc trong doanh nghiệp là gì
I, 4 GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN BSC
Kaplan và Norton đã xuất bản bài báo Thẻ điểm cân bằng đầu tiên vào năm 1992. Cách tiếp cận này nhanh chóng phát triển từ hệ thống đo lường thành hệ thống quản lý chiến lược. Mặc dù vậy, các tổ chức đã áp dụng các cách tiếp cận khác nhau đối với thẻ điểm cân bằng để đáp ứng các nhu cầu quản lý khác nhau. Trong mỗi giai đoạn, công cụ này được áp dụng với những phương pháp và triết lý khác nhau, đặc trưng bởi phương pháp quản lý và môi trường kinh doanh.
Nhìn nhận một cách khách quan, mức độ ứng dụng của các công ty Việt Nam hiện ở mức 1 và 2, tập trung vào kiểm soát và tìm cách cải thiện hiệu suất. Tuy nhiên, thực tế cho thấy tốc độ công nghệ, thị trường và trình độ nguồn nhân lực phát triển nhanh hơn thế đòi hỏi phải triển khai BSC tập trung cấp độ 4 để mang lại hiệu quả trong quản trị, thúc đẩy hoàn thành các mục tiêu chiến lược.
Bước 1: Kiểm soát
Mặc dù Kaplan và Norton xem cách tiếp cận của họ như một công cụ chiến lược và hệ thống quản lý, nhưng nhiều tổ chức đã đơn giản hóa cách tiếp cận này. Họ chỉ sử dụng phần bảng điều khiển để cung cấp một bộ số liệu. Điều này giúp các nhà lãnh đạo có thể quản lý tập trung nguồn nhân lực, xem xét mức độ công việc được thực hiện. Như vậy, giai đoạn đầu tiên của sự phát triển và suy ngẫm phải bắt đầu từ quan điểm đơn giản này. Tư duy thế hệ đầu tiên liên quan đến việc quản lý kiểm soát. Với cách tiếp cận này, mục tiêu là kiểm soát tổng thể công việc của tổ chức và các cá nhân tuân thủ, hoàn thành công việc đã xác định và hạn chế sai sót. Cách tiếp cận này phù hợp trong môi trường sản xuất đơn giản và không cạnh tranh.
Bước 2: Thúc đẩy hiệu suất Giai đoạn 2 được hình thành khi nhu cầu phát triển của doanh nghiệp tăng cao, mức độ cạnh tranh cũng cao hơn. Kiểm tra tuân thủ và nhân viên không còn tạo ra kết quả vượt trội trên thị trường. Từ bây giờ, bài toán của nhà quản lý là “làm thế nào để thúc đẩy hiệu quả làm việc của từng cá nhân cũng như của cả tổ chức”. Thế hệ thứ hai của Thẻ điểm cân bằng đã ra đời, tập trung vào một số chỉ số quan trọng nhất. Chúng thường được gọi là KPI hoặc CSF. Đây có thể là các chỉ số hiệu suất chính. Họ có thể là trung tâm của kết quả. Một số biện pháp (KPI) được chọn để tập trung sự chú ý của tổ chức vào các động lực quan trọng nhất của sự thay đổi hoặc hiệu suất.
Bước 3: Quản lý chiến lược có hệ thống Thế hệ thứ ba của tư duy Thẻ điểm cân bằng là về việc thực hiện chiến lược một cách có hệ thống và có hệ thống. Những bảng điều khiển chiến lược hướng tới tương lai này đáp ứng các mục tiêu của Kaplan và Norton: chiến lược, quản lý chiến lược và thực thi. Nó không chỉ là một tập hợp các số liệu bảng điều khiển, mà còn là một hệ thống quản lý.
Bảng điều khiển chiến lược cân bằng thế hệ thứ ba được thiết kế để nắm bắt chiến lược một cách có hệ thống, sắp xếp các nguồn lực và tổ chức, đồng thời theo dõi việc triển khai chiến lược đó theo thời gian. Điều này rất hữu ích cho nhiều tổ chức. Thẻ điểm chiến lược cân bằng thế hệ thứ ba trả lời câu hỏi quản lý "Làm thế nào để chúng ta thực hiện chiến lược một cách nhất quán để chắc chắn rằng nó sẽ hiệu quả?" “. Nó không chỉ là tập hợp các số liệu trên bảng điều khiển. Nó là một hệ thống quản lý.
Bước 4: Cách tiếp cận và thích ứng lấy con người làm trung tâm
Thế hệ thứ tư của BSC tập trung vào tính nhân văn và bắt đầu với một mô hình nhấn mạnh vào việc học. Triết lý của việc áp dụng BSC trong môi trường không ổn định ngày nay rõ ràng là về cách một tổ chức học hỏi, thay vì chỉ kiểm soát và quản lý. Học tập là nền tảng của tư duy BSC. Chúng đẩy nhanh quá trình tổ chức học hỏi từ chiến lược của mình. Bằng cách tránh các dự án lớn, tổ chức dễ dàng thay đổi hơn và có khả năng phản ứng tốt hơn với những biến động của thị trường.
Tiếp thu và bắt kịp trào lưu công cụ BSC trên thế giới, trong điều kiện Việt Nam, OD CLICK tiếp cận việc xây dựng và triển khai BSC, đề cao yếu tố con người và khả năng học hỏi, linh hoạt trước những biến động của thị trường. Bởi để đạt được mục tiêu chiến lược đề ra, các thành viên trong tổ chức phải thể hiện sự hiểu biết, gắn kết và cùng nhìn về một hướng với tổ chức. Các công cụ chỉ là phương tiện quản lý hiệu quả, tối ưu hóa việc thực thi.
II. QUY TRÌNH TRIỂN KHAI BSC.
Việc triển khai hiệu quả BSC là một thách thức đối với các công ty. Bởi vì, hiểu biết chưa đầy đủ về công cụ này cũng như khó khăn khi áp dụng nó trong công ty. Các nhà lãnh đạo cần hiểu rằng BSC không phải là một công cụ thiết lập chiến lược. BSC là một công cụ giúp biến sứ mệnh và chiến lược của tổ chức thành các hành động và biện pháp cụ thể.
Áp dụng quy trình phát triển Thẻ điểm cân bằng BSC trên toàn cầu, có điều chỉnh phù hợp với bối cảnh kinh doanh Việt Nam. Việc triển khai BSC sẽ trải qua 9 bước cơ bản.
Bước 1: Bắt đầu
Doanh nghiệp nên bắt đầu với câu hỏi "Tại sao phải tạo BSC?" Việc xây dựng BSC phải xuất phát từ nhu cầu giải quyết các vấn đề bức xúc của doanh nghiệp. Doanh nghiệp không nên xây dựng BSC chỉ để bắt kịp xu hướng. Các nhà lãnh đạo có nên nhận ra rằng BSC là một công cụ giúp quản lý và đạt được các mục tiêu? Để xác định xem một công ty có thực sự cần BSC hay không, các nhà lãnh đạo cần thực sự hiểu về công cụ này và xác định vấn đề của tổ chức. Từ đó, có thể xác định liệu công cụ này có thực sự giải quyết được vấn đề mà tổ chức đang gặp phải hay không. Đồng thời, lãnh đạo nên khảo sát ý kiến của nhân viên trong tổ chức, đặc biệt là bộ phận đang gặp vấn đề về hiệu suất.
Bước 2: Đánh giá toàn bộ tổ chức và xác định lại sứ mệnh, giá trị và tầm nhìn chiến lược Trong bước đánh giá, phải tiến hành phân tích môi trường bên trong và bên ngoài hiện tại. Các nhà lãnh đạo nên ngồi lại với nhau và thảo luận xem sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi của công ty có phù hợp với mong muốn của giai đoạn sắp tới hay không và có những điều chỉnh hợp lý. Tiếp theo, lãnh đạo doanh nghiệp phải đánh giá tình hình chung của doanh nghiệp bằng cách xem xét báo cáo hoạt động của các bộ phận, đánh giá lại thị trường mục tiêu, phân tích nhu cầu của khách hàng và đối tác. …và các yếu tố chiến lược khác). BSC là công cụ diễn giải chiến lược nên chỉ khi có chiến lược rõ ràng thì BSC mới được triển khai.
Bước 3: Xây dựng bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược là một đồ họa thể hiện mối quan hệ nhân quả của các mục tiêu từ bốn khía cạnh, kể câu chuyện về cách tổ chức sẽ đạt được kết quả mong muốn. . Lập bản đồ chiến lược là một biểu diễn sơ đồ dài một trang về những gì một tổ chức cần làm tốt trong từng tình huống để thực hiện thành công chiến lược của mình. "Những điều đúng đắn cần làm" là mục tiêu của từng kịch bản: "phát triển và học hỏi", "quy trình nội bộ", "khách hàng" và "tài chính". Bốn kịch bản này nên được coi là nguyên mẫu chứ không phải đề xuất và các nhà lãnh đạo nên chọn tầm nhìn cần thiết cho tổ chức của họ. Ví dụ, nếu một công ty sản xuất phải phụ thuộc nhiều vào các nhà cung cấp để quản lý tốt hoạt động của mình, thì việc bổ sung quan điểm về mối quan hệ nhà cung cấp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Bước 4: Xác định mục tiêu chiến lược
Mục tiêu của khía cạnh tài chính
Khi nói đến việc phát triển các mục tiêu tài chính, hầu hết các công ty định hướng lợi nhuận sẽ tập trung vào tăng trưởng doanh thu và năng suất để cuối cùng tạo ra giá trị lớn hơn cho cổ đông. Tăng trưởng doanh thu thường xảy ra theo hai cách: đưa sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trường hoặc củng cố mối quan hệ với khách hàng hiện tại. Tương tự, năng suất được cải thiện cũng có thể đạt được thông qua giảm chi phí hoặc sử dụng tài sản tốt hơn.
Mục tiêu theo quan điểm của khách hàng
Để xây dựng các mục tiêu cho quan điểm của khách hàng, các tổ chức cần tự đặt câu hỏi "Đề xuất giá trị của chúng tôi để phục vụ khách hàng mục tiêu là gì?" » Tuyên bố giá trị mô tả cách công ty được tạo ra. sự khác biệt trong thị trường mục tiêu của họ. Các tổ chức thường chọn một trong ba nguyên tắc do Treacy và Wiersema phát triển với các mục tiêu tương ứng như sau: Mang đến sự xuất sắc: Cung cấp mức giá thấp và sự lựa chọn cho khách hàng Lãnh đạo sản phẩm: Liên tục đổi mới để tạo ra những sản phẩm tốt nhất. Lòng trung thành của khách hàng: Xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng thông qua sự hiểu biết sâu sắc về nhu cầu của họ.
Mục tiêu cho quan điểm quy trình nội bộ
Kaplan và Norton xác định bốn bộ quy trình có thể áp dụng cho hầu hết mọi doanh nghiệp: Quy trình kinh doanh: Mô tả các quy trình làm việc cơ bản hàng ngày để sản xuất và cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ ra thị trường. Quản lý khách hàng: Nắm bắt thị trường mục tiêu, duy trì và làm sâu sắc thêm mối quan hệ với khách hàng Đổi mới: Xác định cơ hội bằng cách liên tục xem xét các ranh giới của tổ chức, thu hút nhân viên mới tốt, làm việc với các khách hàng lớn và nắm bắt công nghệ là những nỗ lực chung trong quá trình đổi mới. Quy định và xã hội: Thiết lập và duy trì mối quan hệ tích cực với chính quyền địa phương và tuân thủ các quy định kinh doanh. Ngoài ra, các công ty cũng nên đặt mục tiêu trở thành những công dân doanh nghiệp tốt trong cộng đồng của họ. Mục tiêu cho quan điểm học tập và phát triển
Các mục tiêu được thảo luận trong phần này bao gồm ba lĩnh vực khác nhau của “vốn”: Vốn con người: Đặt ra các mục tiêu gắn kết mọi người một cách chiến lược. Mỗi nhân viên thường có nhiều kỹ năng, nhưng chỉ một số ít phục vụ cho chiến lược của công ty, các nhà lãnh đạo nên hướng đến việc phát triển những kỹ năng này cho nhân viên của mình để đảm bảo chất lượng thực hiện chiến lược. Vốn thông tin: Với ảnh hưởng lan rộng của công nghệ, hầu hết mọi tổ chức đều phải xem xét mục tiêu vốn thông tin trong quan điểm phát triển nhân viên của mình. Đặt mục tiêu cho sự liên kết thông tin chiến lược với các giải thích cụ thể như "Cải thiện cơ sở hạ tầng công nghệ", "Cải thiện quản lý tri thức và chia sẻ thông tin". Bằng cách này, các công ty có thể tạo ra mối liên hệ giữa công nghệ và chiến lược. Vốn tổ chức: Chuẩn bị cho sự thay đổi và tăng trưởng bền vững trong tương lai, cụ thể là xây dựng văn hóa tổ chức bền vững. Văn hóa tổ chức phải được xây dựng để phục vụ cho chiến lược.
Bước 5: Tạo số liệu hiệu suất
Các thước đo hiệu suất (KPI) được sử dụng để xác định mức độ đạt được mục tiêu của mỗi cá nhân trong tổ chức và liệu họ có đạt được các mục tiêu để tiến tới thực hiện thành công chiến lược hay không. Cụ thể hơn, chúng ta có thể mô tả các số liệu như các tiêu chuẩn định lượng để đánh giá và báo cáo hiệu suất so với kết quả mong đợi. Các thước đo hiệu suất sẽ “lái” kết quả mà doanh nghiệp mong muốn.
Các doanh nghiệp nên ghi nhớ các chỉ số hiệu suất có ý nghĩa nhất, chứ không phải ở các con số, cho cả bốn tình huống. Các biện pháp được phát triển cho từng mục tiêu trên bản đồ chiến lược.
Bước 6: Sáng kiến chiến lược
Trong bước này, các dự án quan trọng đối với sự thành công của chiến lược được phát triển và ưu tiên thực hiện. Các sáng kiến giúp thu hẹp khoảng cách hiệu suất để đạt được mục tiêu. Điều quan trọng là tập trung tổ chức vào việc thực hiện các dự án chiến lược ưu tiên cao nhất thay vì tạo ra một danh sách dài các hành động và dự án tiềm năng.
Sau khi bước 6 hoàn tất, hệ thống bảng điều khiển tổ chức đã sẵn sàng để triển khai cho nhân viên. Thẻ điểm cân bằng là yếu tố then chốt tập hợp tất cả các yếu tố lập kế hoạch và xây dựng chiến lược thành một hình ảnh duy nhất, dễ hiểu được sử dụng để truyền đạt chiến lược của tổ chức tới tất cả nhân viên. Các biểu đồ, thường được trình bày ngắn gọn trên một trang, kể câu chuyện tạo ra giá trị bằng cách tóm tắt chiến lược của tổ chức ở định dạng đơn giản, dễ sử dụng.
Bước 7: Phân tích hiệu suất Trong giai đoạn phân tích hiệu suất, dữ liệu được chuyển thành những hiểu biết và hiểu biết dựa trên bằng chứng. Phân tích hiệu quả giúp mọi người đưa ra quyết định tốt hơn nhằm mang lại kết quả chiến lược tốt hơn. Giai đoạn này tập trung vào đo lường và đánh giá hiệu suất để xác định những gì đang hoạt động tốt và chưa tốt, từ đó thiết lập nó để trở thành một tổ chức có hiệu suất cao.
Bước 8: Phân tầng Thẻ điểm cân bằng để thiết lập sự liên kết trong tổ chức Trong bước này, chiến lược được chuyển thành một quy trình trong đó tất cả nhân viên đều tham gia. Chiến lược được phân loại theo cấp độ, từ đơn vị kinh doanh, phòng ban đến từng cá nhân nhân viên. Ba cấp độ chính là chiến lược tổ chức (cấp 1) được hỗ trợ bởi chiến lược bộ phận và đơn vị (cấp 2), và cuối cùng là cách nhân viên hoặc đội (cấp 3) đóng góp vào chiến lược thông qua hành động, dự án và nhiệm vụ cụ thể.
Bước 9: Đánh giá Đánh giá là một cơ hội để xem xét và làm mới. Ở bước này, các nhà lãnh đạo và quản lý đánh giá hai phần chính. Thứ nhất là mức độ đạt được các kết quả mà tổ chức mong muốn. Thứ hai là cải thiện khả năng giao tiếp, liên kết và hiệu suất khi áp dụng hệ thống quản lý chiến lược mới. Đánh giá đảm bảo rằng việc lập kế hoạch và quản lý chiến lược được giám sát và cải tiến liên tục trong quá trình quản lý và vận hành hàng ngày.
III. X Y XÂY DỰNG BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC
Bản đồ chiến lược là yếu tố quyết định sự thành công của việc áp dụng BSC vào quản lý vì nó chỉ ra mối quan hệ nhân quả của các mục tiêu từ 4 góc độ, vạch ra lộ trình giúp tổ chức đạt được mục tiêu chiến lược. Lập bản đồ chiến lược là một biểu diễn sơ đồ dài một trang về những gì một tổ chức cần làm tốt trong từng tình huống để thực hiện thành công chiến lược của mình. "Những điều đúng đắn cần làm" là mục tiêu của từng kịch bản: "phát triển và học hỏi", "quy trình nội bộ", "khách hàng" và "tài chính".
Lập bản đồ chiến lược là một quá trình tập trung chủ yếu vào việc xác định mục tiêu và chiến lược của bốn viễn cảnh, được liên kết với nhau để đạt được mục tiêu chiến lược chung. Quá trình thi công diễn ra qua các bước sau
Bước 1: Xác định các mục tiêu chiến lược tổng thể của tổ chức Đây là bước cơ bản để trả lời câu hỏi Doanh nghiệp cần hoàn thành những gì trong vài năm tới để thành công? Bước đầu tiên này rất quan trọng vì nó liên kết bản đồ chiến lược với bước trước đó là tạo ra và tái khẳng định sứ mệnh, giá trị cốt lõi và tầm nhìn của tổ chức. Các mục tiêu chiến lược chung cần nhất quán và liên kết với sứ mệnh, giá trị cốt lõi và tầm nhìn của tổ chức. Thông thường, mục tiêu là số liệu cụ thể và có thể thực hiện được, chẳng hạn như tăng lợi nhuận trên vốn sử dụng lên 6% trong ba năm, tăng lợi nhuận lên 8-12% trong 5 năm.
Bước 2: Xác định đề xuất giá trị Bước thứ hai trong lập bản đồ chiến lược là chọn đề xuất giá trị sẽ giúp tổ chức chinh phục thị trường. Ba đề xuất giá trị do Treacy và Wiersema trình bày cung cấp một khuôn khổ tuyệt vời để cạnh tranh trên thị trường ngày nay.
- Hiệu suất Xuất sắc (còn được gọi là Tổng Chi phí Tốt nhất).
- Dẫn đầu về sản phẩm.
- Customer Intimacy Xác định được giá trị đề xuất là cơ sở để doanh nghiệp triển khai và phân bổ 4 chiến lược từ 4 góc độ nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Đề xuất giá trị xuất phát từ sự hiểu biết về nỗi đau và nhu cầu của khách hàng.
Bước 3: Phát triển các mục tiêu chiến lược và viễn cảnh tài chính
Bản đồ chiến lược và thẻ điểm cân bằng sẽ không hoàn chỉnh nếu không có các mục tiêu và thước đo hiệu quả tài chính. Hầu hết những người thực hành bảng điều khiển đều nhận ra thực tế này và coi các tỷ số tài chính là phần mất nhiều thời gian nhất để xây dựng. Một nghiên cứu của Paul R. Niven và các đồng nghiệp của ông cho thấy 49% các tổ chức coi viễn cảnh tài chính quan trọng hơn bất kỳ tình huống nào khác. Hai đòn bẩy quan trọng cho sự thịnh vượng của doanh nghiệp là khả năng tăng doanh thu và giảm chi phí. Chừng nào nhu cầu cấp thiết về lợi nhuận còn gắn liền với các hoạt động kinh doanh, triết lý này sẽ được áp dụng. Khi phát triển các mục tiêu từ góc độ tài chính của bản đồ chiến lược, hầu hết các công ty định hướng lợi nhuận sẽ tập trung nỗ lực vào tăng trưởng doanh thu và năng suất để cuối cùng tạo ra giá trị lớn hơn cho cổ đông. Kết quả tài chính của công ty đã được cải thiện thông qua hai phương pháp cơ bản: tăng trưởng doanh thu và năng suất. Tăng trưởng doanh thu thường diễn ra theo hai cách: tiếp cận khách hàng mới hoặc củng cố mối quan hệ với khách hàng hiện tại, từ đó cải thiện giá trị được cung cấp và tăng lợi nhuận. Cải thiện năng suất cũng có thể đạt được dựa trên hai phương pháp. Đầu tiên là giảm chi phí vận hành, phương pháp này được hầu hết các công ty áp dụng, tập trung chủ yếu vào việc giảm chi phí nhân sự hoặc hành chính. Cách tiếp cận thứ hai là tận dụng tối đa tài sản và nguồn lực của công ty
Bước 4: Xây dựng mục tiêu chiến lược từ góc độ khách hàng Ở yếu tố khách hàng, chiến lược tăng trưởng doanh thu cần có bộ giá trị cụ thể, thể hiện cách thức doanh nghiệp tạo ra giá trị khác biệt và bền vững cho phân khúc khách hàng mục tiêu. Dưới đây là các yếu tố khách hàng chính để đo lường kết quả của chiến lược:
Mục tiêu hoạt động xuất sắc. Theo Công thức dẫn đầu thị trường của Treacy và Wiersema (1995) tóm tắt những người dẫn đầu một thị trường cạnh tranh như sau: “Ít sự đa dạng sản phẩm, tập trung vào các phân khúc khách hàng mục tiêu, thúc đẩy toàn bộ công ty, kể cả sản xuất và phân phối, vào một công cụ tập trung duy nhất .” Các mục tiêu mà tổ chức này có thể sử dụng để theo dõi các yếu tố: giá cả, nhiều lựa chọn, sự tiện lợi, không có lỗi, tăng trưởng
Mục tiêu dẫn đầu về sản phẩm
Người quản lý sản phẩm tập trung vào việc tạo ra một dòng sản phẩm sáng tạo ổn định cung cấp các tính năng mới bổ sung cho khách hàng của họ. Sản xuất các sản phẩm luôn được khách hàng công nhận là ưu việt là động lực thúc đẩy các công ty này. Hai yếu tố cho thấy mục tiêu này là thời gian và chức năng
Mục tiêu quan hệ khách hàng
Xây dựng mối quan hệ với khách hàng là mục tiêu quan trọng nhất từ quan điểm này. Để xây dựng mối quan hệ tích cực, công ty phải có mục tiêu cụ thể liên quan đến các yếu tố sau: Thấu hiểu khách hàng, Cung cấp giải pháp, Xây dựng dữ liệu khách hàng, Hình thành văn hóa phục vụ khách hàng hướng đến thành công cho đội nhóm, Xây dựng mối quan hệ lâu dài. Từ các yếu tố trên, các nhà lãnh đạo phân chia các mục tiêu tương ứng theo quan điểm của khách hàng nhằm cải thiện trải nghiệm của khách hàng, thu hút và tạo ra giá trị khác biệt cho khách hàng.
Bước 5: Phát triển các Mục tiêu Chiến lược Tầm nhìn
Quy trình nội bộ Sau khi một tổ chức hình dung rõ ràng các mục tiêu tài chính và khách hàng của mình, quy trình nội bộ, các mục tiêu học hỏi và phát triển sẽ mô tả cách thức thực hiện chiến lược. Các quy trình nội bộ của tổ chức được chia thành các nhóm sau:
Quy trình quản lý kinh doanh: Quy trình quản lý kinh doanh liên quan đến các quy trình làm việc cơ bản hàng ngày, đầu tiên là sản xuất và cuối cùng là đưa sản phẩm hoặc dịch vụ ra thị trường. Ví dụ về các mục tiêu của quy trình này là "Tăng sản lượng", "Hiệu quả tối đa", "Thu hút đối tác phân phối", v.v.
Quy trình quản lý khách hàng: Quy trình quản lý khách hàng mở rộng và làm sâu sắc thêm mối quan hệ với khách hàng mục tiêu. Bốn quy trình quản lý khách hàng bao gồm: Lựa chọn khách hàng mục tiêu, Thu hút khách hàng mục tiêu, Giữ chân khách hàng và Phát triển kinh doanh với khách hàng. Lựa chọn khách hàng liên quan đến việc xác định khách hàng mục tiêu có giá trị đối với doanh nghiệp. Các phân khúc khách hàng điển hình là những khách hàng nhạy cảm về giá, những khách hàng dễ tiếp nhận sản phẩm mới và những khách hàng ưa thích sự phức tạp về kỹ thuật. Tăng doanh thu của một khách hàng là quản lý hiệu quả các mối quan hệ với khách hàng, bán các sản phẩm/dịch vụ khác nhau và trở thành nhà cung cấp đáng tin cậy cho khách hàng. Mục tiêu của quy trình này có thể là "tăng khả năng giữ chân khách hàng", "giúp tối đa hóa chi tiêu của khách hàng"
Quy trình đổi mới: Các quy trình cải tiến để phát triển sản phẩm, quy trình và dịch vụ mới thường đóng vai trò giúp công ty thâm nhập thị trường và phân khúc khách hàng mới. Quản lý đổi mới bao gồm bốn nhóm quy trình chính: xác định cơ hội sản phẩm và dịch vụ mới, quản lý danh mục đầu tư nghiên cứu và phát triển, thiết kế và phát triển sản phẩm và dịch vụ mới cũng như đưa sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trường.
Bước 6: Phát triển các Mục tiêu và Quan điểm Chiến lược Học tập và Phát triển
Bằng cách liên kết các quy trình nội bộ với các mục tiêu học tập và phát triển, bạn có thể xác định các tình huống công nghệ hoặc tổ chức hỗ trợ sự xuất sắc trong quản lý vận hành. Quan điểm này bao gồm ba nguồn vốn chính: vốn con người, vốn thông tin và vốn tổ chức. Vốn con người: Thu hẹp khoảng cách kỹ năng ở các vị trí chiến lược: Năng lực của nhân viên là nền tảng để cải tiến quy trình. Mỗi cá nhân trong công ty đều có những tài năng riêng, nhưng không phải tất cả những tài năng đó đều được sử dụng để thực hiện một chiến lược. Hình thức. Để giúp mọi người vượt qua thời kỳ khó khăn trong khi vẫn muốn học tất cả những gì cần thiết, nhiều tổ chức đã chuyển sang đào tạo theo ngành cụ thể để hỗ trợ các kỹ năng và kiến thức mà nhân viên cần. Kế hoạch duy trì và theo dõi tuyển dụng: Thu hút đúng người cho doanh nghiệp và cung cấp các cơ chế để giữ chân họ, khiến họ cảm thấy hài lòng trong những năm tới là điều doanh nghiệp cần. Các tổ chức thành công luôn nghĩ đến các chương trình chuyển tiếp cho người kế nhiệm.
Vốn thông tin Với ảnh hưởng mạnh mẽ của công nghệ, ngày nay hầu hết mọi tổ chức đều cần quan tâm đến công nghệ. Ngoài ra, các công ty cần tập trung vào nhu cầu thu thập, lưu trữ và chia sẻ rộng rãi thông tin cũng như cho phép nhân viên tận dụng thông tin đó cho công việc kinh doanh hàng ngày của họ.
Vốn tổ chức Khía cạnh quan trọng nhất của vốn tổ chức là xây dựng văn hóa. Việc hình thành và thực hiện văn hóa có thể mất nhiều năm. Văn hóa của tổ chức phải nhấn mạnh đến sự đổi mới để định hướng trong bối cảnh kinh tế luôn thay đổi. Hành động của nhân viên phải phù hợp với sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn và quan trọng nhất là chiến lược mà công ty muốn hướng tới để tận dụng các tài sản vô hình như văn hóa và tri thức.
Bước 7: Liên kết và xếp lớp bản đồ chiến lược
*Thiết lập mối quan hệ nhân quả giữa bốn kịch bản Các công ty phải xác minh mối liên hệ nhân quả giữa bốn kịch bản của bản đồ chiến lược. Điều quan trọng là phải nhấn mạnh rằng quan điểm của quy trình nội bộ và học hỏi và phát triển là cơ sở của kết quả tài chính và khách hàng. Xác định các mục tiêu tài chính mà doanh nghiệp muốn đạt được. Hãy suy nghĩ về những gì khách hàng cần thực hiện để đạt được mục tiêu tài chính này. Từ đó sẽ xác định được quy trình nội bộ nào cần được cải thiện để đạt được mục tiêu đã xác định từ quan điểm của khách hàng. Cuối cùng, hãy xem tác động của các hành động được xác định trong quan điểm Học tập và Phát triển đối với việc đạt được các mục tiêu của quy trình nội bộ. Ví dụ, một mục tiêu tài chính là tăng gấp đôi doanh thu và lợi nhuận trước thuế. Để làm được điều này, khía cạnh khách hàng phải thu hút khách hàng mới, tạo ra giải pháp sản phẩm mới và cung cấp giải pháp dịch vụ khách hàng theo nhóm. Những mục tiêu này đạt được khi các công ty đầu tư vào quy trình khách hàng, quy trình sáng tạo, quy trình quản lý, quy trình pháp lý và xã hội. Đặc biệt, để tạo ra sản phẩm mới, các công ty phải phát triển bộ phận RandD để đảm bảo định kỳ ra mắt sản phẩm mới. Tương tự như vậy, các công ty cần đổi mới quy trình dịch vụ khách hàng để lắng nghe khách hàng tốt hơn. Các mục tiêu từ góc độ quy trình nội bộ đòi hỏi sự tăng trưởng bên trong tổ chức thông qua việc xây dựng năng lực nguồn nhân lực, cải thiện cơ sở hạ tầng công nghệ và phát triển văn hóa học tập trong 'tổ chức'.
* Sự phân tầng của bản đồ chiến lược Sau khi có sự liên kết của các quan điểm nhằm đạt được một mục tiêu chung. Một nhiệm vụ quan trọng khác là lớp bản đồ chiến lược ở các cấp tổ chức, bộ phận và cá nhân nhân viên. Dựa trên các mục tiêu chiến lược được xác định ở cấp độ tổ chức, công ty phân bổ giữa các phòng ban và các bộ phận và từ các phòng ban đến các cá nhân. Ví dụ: các mục tiêu tài chính của tổ chức sẽ được phân chia giữa bộ phận bán hàng và bộ phận chiến lược.
Nội dung bài viết:
Bình luận